Ser capaz de equilibrar las visiones a corto y a largo plazo es fundamental para un líder. Cuando el caos se apodera de la situación y la complejidad es inmanejable, conseguir mantener la estabilidad a corto plazo y la viabilidad a largo plazo es bastante peliagudo.
Cuando el negocio va bien, enfocarse en el largo plazo es sencillo. Sentimos que podemos no preocuparnos demasiado del presente. Pero, generalmente, cuantos más problemas tenemos en ese presente, más nos centramos en el corto plazo y más perspectiva perdemos.
Si se mantiene mucho tiempo, esa visión a corto plazo no es sostenible y tiene efectos indeseados en el negocio.
Efectos indeseados
Hace un poco más de un año, la pandemia hizo que mucha gente se tuviera que ir a casa a trabajar. Compañías de distintos sectores tuvieron que adaptarse a toda velocidad a las nuevas circunstancias y cambiaron las formas de trabajar. Sin embargo, muchas de ellas no pensaron en que estos cambios venían para quedarse y se lo tomaron como algo temporal. Solo estaban resolviendo un problema de corto plazo: mantener la productividad a pesar de tener a todo el mundo en casa.
Algunas otras empresas, comprendieron que la pandemia había traído una oportunidad de repensar cómo se trabajaba; y pusieron en marcha procesos permanentes que sostuvieran un modelo híbrido de trabajo.
Esta visión de corto plazo sigue presente. Según un estudio con más de 500 ejecutivos, el 52% de los encuestados (pertenecientes a nivel de comité de dirección) todavía esperan que sus empleados estén en la oficina al menos 4 días a la semana. Hay una desconexión evidente entre eso y lo que quieren los trabajadores (que preferirían trabajar desde casa mucho más).
Como resultado de la miopía debida a esta visión a corto plazo, hay encuestas que dicen que, globalmente, el 40% de los empleados abandonará su puesto de trabajo buscando un sitio con mejores condiciones.
Equilibrio entre las ganancias a corto plazo y la estrategia a largo plazo
El grupo Lego había estado perdiendo dinero durante siete años (de 1998 a 2004). Las ventas habían caído un 30% y el margen se mantenía en un -30%. Durante estos años, los ejecutivos de la compañía trabajaron en resolver problemas de corto plazo: aumento de costes o disponibilidad de productos, por ejemplo. No se dieron cuenta de que estaba habiendo cambios importantes en las cadenas de suministro y en la cadena minorista (sus competidores trabajaban en disminuir las ineficiencias en el suministro y en volver a apalancarse en las grandes tiendas de cadenas conocidas).
Una vez que entendieron que tenían que cambiar, establecieron una nueva visión con dos pilares fundamentales: globalización e innovación.
¿Estaba Lego muy diversificada? Probablemente. Y por eso tenían problemas de disponibilidad de productos. ¿Los costes eran un problema? Sin duda.
Pero su aproximación a cómo resolverlo cambió. Empezaron a considerar la compañía como un todo, sin perder de vista la visión: desarrollo, proveedores, fabricación y distribución.
De esta forma, Lego volvió a ser rentable (al menos hasta 2017, cuando la saturación de sus mercados hizo que volvieran a cambiar la estrategia) y logró resolver los problemas que tenía.
Generar valor
La lección que podemos aprender de la experiencia de Lego es que los líderes deben generar valor, cuando las cosas van bien y cuando van mal.
Cuando tenemos problemas, la tentación de ocuparnos solo de los asuntos más urgentes y olvidarnos del futuro es muy grande. Incluso cuando el viento sopla a nuestro favor, podemos perder perspectiva e intentar, por ejemplo, quedarnos con todo el mercado en vez de anticipar lo que van a querer nuestros clientes en el futuro.
Para resumir, necesitamos gestores que se ocupen del corto plazo y estrategas que se ocupen del futuro para asegurar que la compañía seguirá teniendo éxito, equilibrando las visiones a corto y largo plazo.