Esta última semana, he grabado un nuevo episodio del podcast en el que colaboro hablando del feedback. Y me parece que el tema es suficientemente interesante para dedicarle también el post de esta semana. Dar buen feedback es una habilidad importante para un líder, y sin embargo es una de las cosas más difíciles de dominar.
El feedbak es la piedra angular del desarrollo de personas: darles una opinión bien formada sobre cómo podrían mejorar sin dañarlos ni perjudicar su autoestima. Por eso dar buen feedback es un arte, que debe equilibrar la intención de dar algo que sea útil con la consideración por la persona que tenemos en frente.
Intención
Lo que debe mover el feedback es la intención con la que lo damos. La intención de ayudar al otro a mejorar. No olvidar esa intención es fundamental, porque nos permite trasladar el foco hacia lo que de verdad importa. No va de nosotros, va de lo que el otro necesita.
Además, nos ayuda a no caer en el desdén o la crítica fácilmente. Ambas cosas provocan, generalmente, una reacción de defensa en nuestro interlocutor que hace que la comunicación, y por tanto el entendimiento, sean muy difíciles.
Deberíamos aproximarnos al feedback como a una conversación, en la que compartimos nuestra visión y perspectiva. Pero también en la que estamos dispuestos a escuchar y entender; quizás eso nos haga refinar la opinión que nos habíamos formado a la luz de nueva información que antes no teníamos.
No nos podemos olvidar de que el feedback es solo nuestra opinión. Si realmente queremos ayudar a que el otro mejore, tenemos que darnos cuenta de que habrá varias formas de que lo consiga; y nuestra propuesta es solo una de ellas. Por eso, despegarse de esa opinión, una vez dada, ayuda.
Descripción, no evaluación
La diferencia entre un buen feedback y una opinión bienintencionada es la manera en la que lo damos. Las palabras importan.
El feedback debe basarse en hechos observables que podamos describir. Empezar con una descripción es una buena idea: he visto esto. El impacto fue este. Y el resultado ha sido este otro. No te alejes de los hechos.
Mientras describimos lo que ha pasado, le damos al otro la oportunidad de pensar y de tomar consciencia. Quizás más importante: también le damos contexto para que entienda porqué podemos estar diciendo lo que estamos diciendo.
La diferencia entre una descripción y una evaluación parece obvia pero no está clara para mucha gente. Un ejemplo. Si digo “estaba enfadado porque lo que has dicho no le ha gustado” estoy evaluando lo que ha pasado de acuerdo con mi criterio (que puede no coincidir con el de otras personas). Si digo “arrugó el ceño y cruzó los brazos mientras hablabas” estoy describiendo, sin evaluar, lo que ha pasado.
En las descripciones no hay juicio.
Ser específico
Después de dar el contexto necesario, podemos dar nuestra opinión. Cuanto más específicos seamos, mejor. ¿Qué es exactamente lo que podrías hacer diferente? ¿Cómo podrías hacerlo?
Si hemos hecho un buen trabajo estableciendo el contexto, es mucho más fácil que seamos específicos explicando que podría cambiar. Hay que huir de las generalizaciones y, de nuevo, enfocarse en cosas concretas.
Dar un feedback poco específico no vale para nada. No se trata de aclarar lo que no ha funcionado, en nuestra opinión, sino dar una opción concreta para hacerlo distinto en el futuro.
Dar buen feedback es un músculo que hay que entrenar. No lo evites. Porque es el único camino para conseguir buenos resultados.