¿Cuándo podemos decir que alguien es excelente en su trabajo?
¿Por qué te pregunto esto? El otro día, mientras conducía de camino a la universidad, iba escuchando un episodio del podcast de Brené Brown llamado Dare to lead. En esta ocasión, intervenían también Simon Sinek y Adam Grant, dos especialistas en liderazgo muy conocidos y a los que he mencionado alguna vez en este blog. Hablaban sobre cómo estaba evolucionando el trabajo.
De todo lo que contaron, me quedo con esto: alguien que es excelente es su trabajo y que desprecia a sus compañeros, no es excelente en su trabajo. Estoy de acuerdo.
Por eso hoy quiero hablar un poco de qué es ser un top performer.
Orientación a resultados
Desde que Peter Drucker en 1954 empezó a hablar de orientación a resultados en su libro “La práctica del management” parece que todo gira en torno a la evaluación anual del desempeño de los empleados.
Lo único que parece importar en muchas compañías es medir el desempeño y obtener los resultados que se hayan marcado. En casi todas las empresas se ha peleado por tener un sistema de evaluación de resultados en el que se reconoce a los que son excelentes en el trabajo, mientras los demás suspiran, en mayor o menor medida, por alcanzar los beneficios que supone estar ahí que básicamente son económicos.
No me interpretes mal. Una organización orientada a resultados no tiene por qué ser mala. Menos aún en época de crisis. En una cultura orientada a resultados, el objetivo es lograrlos y excederlos, si es posible, haciendo que todos los empleados estén orientados a la tarea. A todos nos han contado mil veces como establecer objetivos SMART y determinar hitos que miden lo bien o lo mal que lo hace un empleado. Lo que pasa es que, para bien o para mal, esto crea competencia para ver quien lo hace mejor.
Obtienes lo que premias
Obtienes lo que premias. En otras palabras, el comportamiento que premias es el más propenso a repetirse. Por lo tanto, si solo se premian los resultados, tendremos una organización con individuos concentrados en la tarea, y no necesariamente en las personas.
En este contexto, los que mejor lo hacen suelen gente que toma la iniciativa y están motivados. Que usan sus contactos para conseguir los objetivos, y, lo que probablemente es más apreciado por los jefes: no necesitan que nadie les diga lo que tienen que hacer y siempre van un paso por delante de lo que se necesita. En resumen, trabajan mejor y más rápido que el resto.
Entonces, ¿cuál es el problema?
En teoría, centrarse solo en los resultados es un buen plan. En la práctica, puede traer más problemas que beneficios si no premiamos la colaboración entre los integrantes del equipo.
He estado buscando definiciones de top performer y no he encontrado ninguna en la cual se recoja que hay que ser un buen jugador de equipo, o que hay que ayudar a desarrollar a las personas. En general, no he encontrado nada que no tenga que ver con el lado de las tareas.
¿Qué pasa si estos top performers, a los que solo medimos por su excelencia en el trabajo, están causando daños al equipo? ¿Qué pasa si el resultado del grupo es peor porque estamos premiando el comportamiento que no es?
La forma de trabajar está evolucionando y necesita ser más colaborativa. Es necesario empezar a poner en marcha prácticas que desarrollen esta colaboración, y, tal vez, ha llegado el momento de redefinir qué es ser excelente en el trabajo, para considerar el impacto que cada uno de nosotros tiene en el equipo.
Foto de Kolleen Gladden en Unsplash